USD 10.06.2018 62.3431 -0.3249
USD ММВБ 00:05 63.8703  
EUR 10.06.2018 73.3654 -0.4262
EUR ММВБ 00:05 74.0256  
Нефть($) 19.06.2018 75.02 0.36
Нефть(p) 19.06.2018 4676.98 -1.81
Сборная России обыграла египтян на матче в Петербурге Картина дня: Россия – Египет, митинги против пенсионной реформы и 500 остановок в Петербурге Власти РФ порекомендовали оборудовать весь общественный транспорт кондиционерами «Алые паруса-2018»: Баста и три сцены на 50-летие праздника выпускников

Андрей Баранников: В Питере мы лидеры рынка

Летом по петербургским СМИ поползли слухи, что одно из крупнейших коммуникационных агентств страны SPN Communications сокращает персонал своего петербургского офиса. Речь шла чуть ли не о закрытии всей штаб-квартиры в Северной столице. «Санкт-Петербург.ру» встретился с главой SPN Communications Андреем Баранниковым и и.о. директора офиса компании в Петербурге Сергеем Калинчуком и узнал, зачем нужен питерский офис, насколько московская зарплата выше петербургской, чем закончится приход «Газпрома» на местный рынок и в каких отношениях с Ogilvy PR сейчас находится SPN Communications.
беседовал

Юрий Строфилов
Креативный директор SPbNews
Андрей Баранников
Глава SPN Communications
Сергей Калинчук
и.о. директора офиса SPN Communications в
Санкт-Петербурге
Юрий Строфилов: Есть расхожее мнение, что в Москве бизнес есть, а в Питере — еще нет. Денис Терехов вместе с Юрием Запесоцким открывает филиал SNMG в Питере и вроде бы этот тезис опровергает. В это же самое время ты закрываешь свой питерский офис из-за нерентабельности…
Андрей Баранников: Не знаю, откуда у тебя эта информация.
Строфилов: Из твоего интервью «Деловому Петербургу».
Баранников: «Деловому Петербургу» я рассказывал, что наш бизнес сокращается. Условно говоря, мы сократили персонал питерского офиса с 50 до 40 человек, включая третьего водителя и четвертого бухгалтера. Это ни в коем случае не означает, что бизнес нерентабелен и закрывается. Я сожалею, если материал в «Деловом Петербурге» был воспринят именно так. Хотя ты не первый человек, кто мне задает такой вопрос. Значит, мы недостаточно четко артикулировали свою позицию. После беседы можем прогуляться по офису: подсадных сотрудников нет, все настоящие.

Теперь по поводу утверждения, что в Москве бизнес есть, а в Питере — нет. Если говорить об индустрии заказов, в Питере достаточное количество крупных федеральных и локальных клиентов. Взять хотя бы «Юлмарт», «Балтику», «Газпром Нефть». Но если говорить об индустрии коммуникационных агентств, то приходится признать, что профессиональных команд здесь немного.
Строфилов: Какую долю занимает питерский офис в общей загрузке твоей компании?
Баранников: Около 40%. Питерская команда обслуживает не только местный рынок, но и региональные проекты. Допустим, на Олимпиаде в Сочи работала объединенная команда: Москва, Питер и Киев.
Строфилов: Какова доля контрактов, заключенных с местным питерским бизнесом?
Баранников: Не более 20%.

Сергей Калинчук: Давайте уточним, что такое местный бизнес. Есть бизнес питерский, а есть бизнес федеральный с локацией в Питере. Мы работаем с обоими, но между ними есть разница. Вышеозначенные «Газпром Нефть», «Балтика», «Юлмарт» — это федеральный бизнес со штаб-квартирой в Петербурге. Для таких гигантов близкое расположение агентства — не обязательное условие, а некое удобство. Есть локальные компании, которые работают только в Петербурге или Северо-Западном федеральном округе. Для них, напротив, очень важно, чтобы агентство было местное.

В качестве примера приведу торговый дом «Петрович», который пока не стал нашим клиентом, но мы работали с его главным конкурентом. «Петрович» по сути дела изобрел новую бизнес-модель, альтернативную сегменту DIY, который был импортирован из Европы и Америки. Сегмент DIY — это магазины для тех, кто делает ремонт своими руками. В российских мегаполисах есть люди, которые так и поступают, но большинство все-таки нанимают бригаду специально обученных людей. Парадокс в том, что сегмент DIY на эти бригады не рассчитан: его ассортиментные матрицы, схемы работы с потребителем, реклама, брендинг заимствованы с рынка, где конечным покупателем является заказчик ремонтных работ. Появляется торговый дом «Петрович», который с самого начала заявляет, что он работает не с частником, а с мастером и при минимальных бюджетах по объемам продаж в регионе достаточно быстро догоняет OBI. Может быть, он со временем выйдет на федеральный уровень, но пока этого делать не пытался, насколько мне известно. «Петрович» — успешный локальный бизнес и как клиент нам очень интересен.
Строфилов: Есть ли разница между московским и питерским бизнесом?
Москва стремительнее, люди там по-другому мыслят и принимают решения. Питер более размеренный, но медленно - не всегда значит плохо.
Баранников: Конечно. За 15 лет работы между Москвой и Питером я понял, что разница в бизнес-философии. Москва быстрее, стремительнее, поэтому люди там по-другому мыслят и принимают решения. Питер более размеренный. Неслучайно его так любят финны. Да и не только они. Недавно коллеги из Франции, работавшие в обоих городах, рассказывали, что в Петербурге им комфортнее вести дела, чем в Москве. Здесь более привычная для них атмосфера. Медленно — не всегда значит плохо. В Москве много работы делается вхолостую. Скорость исполнения не гарантирует безупречного конечного результата. Порой это путь в никуда.
Строфилов: Каким образом темп питерской работы — медленный, но комфортный — отражается на прибыли и убытках? Комфорт есть, а денег нет — такое может быть?
Баранников: Если бы денег не было, то местный офис действительно надо было бы закрывать. В Питере работает иная бизнес-модель. Кроме того, у нас единое юридическое лицо: если здесь чего-то не хватает, Москва поможет, и наоборот.
Строфилов: Чего обычно не хватает Питеру, а чего — Москве?
Баранников: В Питере хуже с кадрами, к сожалению. С одной стороны, к нам приходят очень симпатичные люди. Мы давно и успешно работаем с вузами, в частности с ЛЭТИ. Вырастить молодого специалиста высокого уровня за три-четыре года легче в Питере. А взять готового специалиста, который завтра же начнет работать, проще в Москве. Еще необходимо учитывать, что в Питере мы всегда были лидерами рынка, и сотрудник, устраивающий десятую компанию в местном рейтинге, не всегда устроит нас.
Строфилов: Есть ли у вас сотрудники, которые, поработав в Москве, переезжают в Питер?
Баранников: Конечно. И наоборот.

Калинчук: Есть такая категория людей в Питере, которую я называю «возвращенцы». Я тоже к ним отношусь. Это те, кто в какой-то момент поехал работать в Москву, но вернулся домой по каким-то своим причинам. (Все знают, что в Москву люди приезжают по работе, а в Питер — по любви.) Опыт показывает, что такие руководители на петербургском рынке являются наиболее эффективными, потому что, с одной стороны, они точно знают, зачем им работать именно здесь, а с другой стороны, благодаря своему московскому опыту они имеют качественно иные навыки переговоров, планирования, иную бизнес-культуру.
Строфилов: В коммуникационной сфере питерские зарплаты значительно ниже московских?
Баранников: Процентов на 20 ниже. Но в нашей компании московские и питерские специалисты имеют одинаковую квалификацию и зарплату. Ситуация в SPN немного отличается от питерского рынка в целом. Московский и питерский офисы SPN переплетены. В конференц-зале у нас стоит «Поликом» — устройство для видеоконференций, которое позволяет нам проводить совещания так, будто мы находимся в одном пространстве. Для ведения больших проектов мы формируем рабочую группу, представляющую два офиса. Московские и питерские сотрудники много общаются, и я не могу допустить, чтобы специалисты, будучи на одной позиции, но в разных городах, получали кардинально разную зарплату. Сумма может отличаться, но незначительно.
Строфилов: В такой ситуации офис нужен вообще? Какова его роль в коммуникационном бизнесе?
Идешь по коридору, вдруг приходит идея, и в эту же секунду ты бежишь изложить ее кому-то, кто тоже вовлечен в проект. Причем делаешь это немедленно, потому что через час пропадет эмоциональный заряд.
Баранников: У меня консервативный взгляд на офис. Для меня это очень важный атрибут бизнеса. Поэтому мы много внимания уделяем его расположению и внешнему виду.

Калинчук: У меня был опыт организации бизнеса без офиса. Мы работали командами, которые собирались под конкретный проект и где-то встречались для обсуждений. Такая схема эффективна для быстрого решения краткосрочной задачи.

Но если говорить о длительном взаимодействии с клиентом (а у нас таких много: с «Юлмартом», например, мы начали работать в 2013 году и продолжаем до сих пор), то очень важно, чтобы в коллективе возникла так называемая третья сигнальная система, помимо слов и жестов, чтобы между коллегами проскакивали искры. Этого не произойдет, если они не привыкнут постоянно видеть друг друга и в радостных, и в тяжелых ситуациях. Для проскакивания искр необходимо наэлектризованное пространство. Если его постоянно таскать с собой из одного кафе в другое, то электризация пропадет. Поэтому мы стремимся смоделировать это пространство здесь, в офисе. Я сам вел проекты и помню: идешь по коридору, вдруг приходит идея, и в эту же секунду ты бежишь изложить ее кому-то, кто тоже вовлечен в проект. Причем делаешь это немедленно, потому что через час пропадет эмоциональный заряд.
Строфилов: Есть мнение, что бизнес коммуникационного агентства, особенно небольшого, напрямую зависит от включенности его владельца во внутреннюю кухню. Андрей, насколько все творческие процессы зависят от тебя лично?
Баранников: Все — нет.
Строфилов: Можно ли, будучи владельцем коммуникационного агентства, не принимать непосредственного участия в его делах?
Баранников: Можно, потому что у бизнеса может быть несколько владельцев. Кто-то работает, а кто-то инвестирует — приходит раз в год на собрание акционеров, получает дивиденды и уходит. Но я не могу представить себе коммуникационное агентство, в котором работают только наемники. Исключение, которое подтверждает правило, — это крупнейшие коммуникационные холдинги, но там все сложнее. В Ogilvy СEO — это наемный работник, но при этом он может пойти на сток и купить любое количество акций WPP, которые принадлежат Ogilvy. Наемные люди могут являться миноритарными акционерами компании.
Строфилов: Какое участие принимают наемные работники в бизнесе SPN? Существуют ли у вас опционы, бонусы, миноритарные пакеты?
Баранников: Эти опции возможны. Я не могу раскрывать всю схему полностью, но то, о чем ты говоришь, включено в мотивационную систему. Ключевые топ-менеджеры, разумеется, материально заинтересованы в конечном результате работы компании или отдельного офиса. По сути дела это опцион, хотя по факту таковым не является.
Строфилов: Но акций у сотрудников компании нет?
Баранников: Нет. Мне известны случаи, когда сотруднику выделяли пакет акций, и он ходил с ним, как с чемоданом без ручки. Ни продать, ни подарить — что с ним делать, непонятно. Мне кажется, мотивационная система честнее: менеджер знает, что его заработок зависит от успехов не отдела, а всей компании.
Строфилов: Вы часто участвуете в конкурсах и выигрываете. Для вас победы и места в шорт-листах — это удовлетворение амбиций или реальный бизнес?
Сейчас мы завоевываем по три-четыре награды в год, и чувство радости притупляется.
Баранников: В первую очередь — удовлетворение. Так говорить нехорошо, но мы немного заелись и уже не испытываем тех эмоций, какие захлестывали нас в 2006 году после первой Sabre Awards — самой престижной награды в области PR. Мы тогда получили главный приз за ребрендинговую кампанию «Билайна». Попасть в шорт-лист Sabre Awards само по себе очень круто. Кроме нашей работы для «Билайна», в шорт-лист вошли проекты для Deutsche Telekom, Vodafone. И среди этих мастодонтов выиграл наш проект! Интрига сохранялась до самого конца, о победе мы узнали только на церемонии, и это был настоящий праздник. Сейчас мы завоевываем по три-четыре таких награды в год, и чувство радости притупляется. Но для бизнеса победы в конкурсах необходимы.

Четыре года я был председателем АКОС — Ассоциации компаний-консультантов в области связей с общественностью. Мы разрабатывали рациональные критерии отбора претендентов на тендеры. Нашими основными стейкхолдерами были вовсе не директоры по корпоративным отношениям, а представители отдела закупок. Закупщики покупают все, начиная с кирпичей и заканчивая услугами по связям с общественностью, и зачастую у них совсем отсутствуют критерии отбора. Мы им всегда подсказывали: ориентируйтесь на количество наград, ведь это профессиональное признание со стороны коллег. АКОС грейдировала все возможные конкурсы, которые существуют в России и за рубежом, и согласно получившейся таблице составляла ежегодный рейтинг креативности коммуникационных агентств.
Строфилов: Каково соотношение креатива и рутины в работе коммуникационного агентства?
Калинчук: По большому счету, многое из того, что мы делаем, клиенты могут делать сами. То, чего они не могут делать, — креативные решения и экспертиза. В договоре может быть написано, что вам заплатили за услуги по установке стенда. Но на деле вас выбирают не за умение шуруповертом саморезы вкручивать, а потому, что вы придумали уникальный стенд.
Строфилов: Но в любой работе, кроме креативных решений, есть рутина — то, что просто надо сделать.
Любая гениальная идея может быть испорчена отвратительным воплощением.
Калинчук: Что сделано в процессе производства, никого не волнует. Покупают не отметки в смете, а конечный креативный или консалтинговый продукт, который никто, кроме вас, произвести не может.

Баранников: В идеале это должен быть микс. Любая гениальная идея может быть испорчена отвратительным воплощением. Многое зависит от того, кто ставит задачу со стороны клиента и насколько этот человек мотивирован получить качественный продукт. Сережа упоминал «Юлмарт». С ними приятно иметь дело: работает квалифицированная команда, а решения принимает основной акционер компании господин Костыгин, с которым в 1994 году мы продвигали марку Little Big и возили джинсы из Турции. Не знаю, можно ли сейчас об этом рассказывать, надеюсь, он не обидится (смеется). Приятно, когда первое лицо компании сам приходит, смотрит, проверяет, высказывает замечания.
Строфилов: Есть ли клиенты, с которыми из принципиальных соображений работать не получается, и вы отказываете, несмотря на деньги?
Баранников: Да, это возможно, но нужно учитывать, например, историю взаимоотношений с клиентом.
Строфилов: А что делать, если вы устали от клиента?
Баранников и Калинчук (в один голос): Менять команду.

Баранников: Нередко менеджер приходит и говорит: или я увольняюсь, или вы даете мне другую работу. Это может быть связано не с заказчиком или продуктом, а со сферой деятельности клиента. Кто-то занимается шампунями, кто-то — организацией футбольных турниров для ресторанов быстрого питания, кто-то — продвижением финансовых услуг, а кто-то — удобрениями. У нас был питерский клиент, который пакетировал землю и продавал в тысячу раз дороже. Простой и прибыльный бизнес. Помню, тогда команда креаторов исчерпала запас идей, и началась чернуха.
Строфилов: Иными словами, вы будете подстраиваться под клиента и не откажете ему в любом случае.
Баранников: Нет, мы откажем клиенту, если он себя некорректно поведет. Бывает, команда жалуется на неадекватное поведение заказчика.
Строфилов: Какая тенденция на коммуникационном рынке сильнее: консолидация компаний, как в случае с Тереховым и SNMG, или дисперсия?
Баранников: Я не исключаю, что будут одноразовые поглощения. Но все основные игроки как работали, так и работают. Терехов с Моисеевым решили объединиться. Событие важное, но не историческое. Я не вижу никакой тенденции.

Калинчук: Коммуникационные услуги — это рынок совершенной конкуренции. Здесь есть и большие игроки, как мы, и маленькие брендинговые агентства, и фрилансеры. И на каждого найдется свой клиент. Даже если на питерский рынок придет «Газпром» и притащит за собой сколько-то филиалов коммуникационных агентств (в чем я, кстати, не уверен), это не повредит небольшим креативным командам, потому что кому-то удобнее работать с ними.
Строфилов: Андрей, раньше ты работал под брендом Ogilvy, теперь работаешь самостоятельно. Есть разница?
Баранников: Я всегда работал самостоятельно, хотя и был частью Ogilvy. Мы получали от сети 10-15% объема бизнеса, что не так много, поэтому с уходом из Ogilvy особенно ничего не изменилось. Мы не можем работать под их брендом, но продолжаем поддерживать отношения с глобальной сетью Ogilvy PR. Только что мы узнали, что будем обслуживать их клиента – международную сеть отелей. Кроме нас, у Ogilvy PR нет партнеров в России. Мы расстались добрыми друзьями. Просто в какой-то момент не смогли договориться по продлению использования бренда.
Подписывайтесь на нас в соцсетях
На Невском проспекте 21 июня откроется интерактивная выставка голливудских киногероев Ученые из ИТМО придумали программу для создания идеального маршрута для туристов Кот Филимон из Выборгского замка получил трудовую книжку (ФОТО) В Петербурге 20 июня откроют первый в мире памятник писательнице Пак Кенни
Петербург вошел в тройку лидеров по популярности у туристов на время плей-офф ЧМ-2018 Развязку у «Экспофорума» построят после ПМЭФ-2019 В Петербурге три компании уличили в использовании символики ЧМ-2018 Ветер не помеха: крышу «Зенит-арены» не закроют во время матча Россия - Египет
МЧС предупредило петербуржцев об усилившемся ветре В Петербурге появится 500 новых остановок‍ к лету 2020 года Главный синоптик Петербурга предсказал похолодание и дожди В Петербурге работу трамваев продлят в день матча Россия - Египет

 
Made on
Tilda