Глава AmRest в России Владислав Иванов: Наша стратегическая цель — выйти на оборот в миллиард долларов

В конце 2010 года отметила 15-летие одна из ведущих компаний российского рынка общественного питания, управляющая ресторанами Pizza Hut и KFC в Москве и Санкт-Петербурге. На данный момент ООО "АмРест" владеет 50 ресторанами, из них 39 KFC и 11 Pizza Hut. В ближайшие несколько лет компания планирует открыть десятки своих новых ресторанов в России. О первых пиццериях Pizza Hut в России, об управлении в ресторанном бизнесе, а также планах развития компании мы поговорили с генеральным директором ООО "АмРест" Владиславом Ивановым.  #imglib#8202#w


Владислав, расскажите, как Вы пришли в ресторанный бизнес?

Как вы знаете, в 90-е годы с распределением в вузах было совсем плохо. Когда я оканчивал институт, я естественно думал, куда пойти работать. И кто-то из родственников или знакомых в тот момент рассказал, что набирают людей для работы в ресторанном бизнесе, и нужен человек высокого роста, с голубыми глазами (смеется)… В общем, вот так случайно я попал на собеседование и прошел его. Было отобрано пять человек, которых стали учить на менеджеров ресторана Pizza Hut. Из этих пятерых до сих пор работают в команде только двое - мы с Дмитрием Петровым (коммерческий директор - прим.редактора), а остальные ушли в другой бизнес.

С чего началась Ваша карьера в Pizza Hut?

Все начиналось очень просто. Мы приехали в Москву, нас обучили базовым знаниям менеджмента - basic management, и мы получили сертификаты — это было в мае 1994 года. Эти курсы были организованы компанией PepsiCo, Inc.1 На этом тренинговая программа не закончилась. Сначала была организована стажировка в Польше, затем в Румынии, потом было еще много стажировок до тех пор, пока 1 марта 1995 года мы не открыли наш первый в России ресторан - на Гороховой улице в Санкт-Петербурге.

С какими трудностями Вам пришлось столкнуться, когда 15 лет назад вы пришли в этот новый для России бизнес?

Первое — это неизвестность. В нашей стране в то время никто не учил ресторанному бизнесу и самой профессии. Да у нас и сейчас ведь нет профессии "официант". Все было новое, непонятное. Не было сервиса, в поставках не было совершенно никакой системы, всю логистику мы собирали по крохам. И даже с сетками ходили за овощами на продовольственный рынок, - все это было. В Петербурге мы появились в 94-95 гг. одновременно с другими ресторанами - Subway, Mcdonald’s. И мы все вместе, так сказать, и писали правила нового рынка.

В то время страна была не готова к тому, чтобы у нас развивались сети. Один-два ресторана открыть было еще возможно, но не более того. Было совершенно непонятно, ни как снабжать, ни как обслуживать, ни как ввозить оборудование. Много нерешенных вопросов оставалось и в финансовой части: в отношении франшизы, уставного капитала и т.д. Все это продолжалось несколько лет, пока не выстроились стройные системы снабжения и логистики, финансовая и франчайзинговая системы. Все создавалось именно в те годы.

Сколько лет Вам понадобилось, чтобы выстроить отлаженную систему?

Вы знаете, сказать, что процесс закончен, нельзя до сих пор. Он еще продолжается. Понадобилось не менее пяти лет, чтобы просто понять, что нам вообще необходимо развиваться. Что мы и начали делать в 2000 году, а до этого у нас было всего лишь три или четыре ресторана.

Когда Pizza Hut пришла в Петербург, ощущалась ли конкуренция с ресторанами McDonald’s?

На мой взгляд, в 95 году про конкуренцию вообще не думали. Просто потому, что в Петербурге тогда был один McDonald’s, один ресторан Pizza Hut, один Subway и всё, больше ничего не было. Поэтому толпы народа стояли в очереди у дверей с самого утра. Сейчас в плане конкуренции трудно, потому что сейчас любой non-brend ресторан или любой суши-ресторан является конкурентом Pizza Hut только потому, что это ресторан сегмента Casual dining.

Что изменилось за 15 лет в ресторанном бизнесе? Интереснее или, может быть, легче работать сейчас или 15 лет назад?

На счет интереснее или нет - ответить не могу, потому что если бы мне было не интересно, я бы уже наверно уволился. Для меня, когда заканчивается интерес, заканчивается и работа. Поэтому, если через 15 лет я все еще здесь, значит, мне было интересно все эти 15 лет. На счет труднее или легче — тогда и сейчас мы просто решаем разные задачи. Когда у тебя есть один ресторан, то трудно, что он всего один, когда их много — становится трудно потому, что их много. Но эти трудности разные. Тогда было трудно наладить систему, создать ее с нуля. Сейчас же трудно обеспечивать эту сеть, которая разрастается. И, например, сейчас существует огромная проблема с персоналом, которой 15 лет назад не было вообще. Когда мы открывали Pizza Hut на Гороховой, три дня у входа стояла очередь из 300-400 человек, все хотели попасть к нам на собеседование. И мы выбирали сотрудников очень придирчиво! А сейчас у нас сто человек за месяц устраивается на всю систему, а там было 300 - в один ресторан. Даже текучка — не самая большая проблема, хуже, что людей нет. Существует демографическая яма, и мы знаем, что зарождалась она в начале 90-х гг., когда рождаемость была очень низкой. И сейчас этим людям как раз 20 лет. Те, кто родился в 90-е годы, сейчас образуют потенциальный рынок работников фастфуда и вообще всего ритейла, который развивается сегодня в России. И в ближайшие 5, а то и 10 лет мы будем ощущать нехватку людских ресурсов.

Вы стараетесь как-то мотивировать своих работников, чтобы удержать их, чтобы они не стали временными?

Существуют две категории людей, которые приходят к нам работать. Есть те, кто хотят остаться в компании и хотят работать. Это их осознанный выбор, и этих людей удерживать не надо, потому что если им нравится — они остаются. А есть вторая категория людей, которые не знают, чего они хотят. Они пришли или подзаработать между сессиями, или еще что-то. Это временщики, которые гуляют от одного ресторана к другому, переходят из компании, которая продает мобильные телефоны, в компанию, которая торгует кофеварками. И получается, что этот рынок труда постоянно мигрирующий. И таких работников половина. Можно говорить, что 50% - это те, кто осознанно приходит в компанию, а 50% - те, кто вообще не понимает, куда они пришли и зачем. И текучка в первые два-три месяца работы гораздо выше, чем средняя по году и в остальное время. Если человек проработал полгода, скорее всего, он останется в компании. У нас есть костяк, который не меняется годами, - люди, которые работают в компании больше 10-12 лет, - даже на уровне низшего менеджмента! А есть люди, которые мелькают перед глазами работодателя как карусель, и эта карусель, конечно, вносит лишний сумбур и сумятицу. Но эта проблема не только наша, эта проблема всего рынка труда в нашей стране сейчас.

Переход от управления собственной компанией "Пицца-Норд" к руководству компанией "АмРест" в России был для вас трудным или болезненным? Легко ли Вы на это пошли?

Это был осознанный выбор акционеров "Пицца-Норд". Мы же для чего-то должны были построить свой бизнес, чтобы что-то с ним в итоге сделать. И вариант продажи бизнеса компании AmRest на тот момент казался нам самым оптимальным. Нам — потому что я был одним из акционеров и тоже принимал участие в принятии этого решения. Решение было принято достаточно легко. Мы быстро договорились, и мне кажется, что эта сделка по слиянию в истории AmRest была самой быстрой. В феврале 2007 года мы первый раз встретились, в мае уже объявили о наших намерениях на бирже, и 1 июля сделка была завершена. Это рекордное по срокам слияние у такой крупной компании.

Что касается трудностей, то первое — это, наверное, переживания личного плана. Из владельца компании ты становишься наемным рабочим — это довольно тяжело и психологически, и морально. Но это не было критическим или смертельным, и сейчас уже нет этого переживания. А второе - у компании ведь были свои принципы, правила, корпоративные ценности, а когда приходит новая компания, которая поглощает тебя, твою структуру, то меняется абсолютно все. И вот это изменение было сложным и болезненным, и оно проходило не быстро и не очень гладко. Сейчас, по прошествии уже 3,5 лет можно сказать, что только около года назад мы к новой идеологии приспособились. А два - два с половиной года проходило притирание двух культур, мировоззрений двух компаний, было взаимное недопонимание со стороны нового руководства и старого менеджмента. Но сейчас все выстроилось стройно и правильно, все знают, что делать дальше - и акционеры головной компании AmRest, и  российский менеджмент. Мы стали единым целым. Я думаю, что процесс притирки закончился.

Вы не жалеете, это был правильный выбор?

Сказать, правильный это был выбор или нет, сложно, т.к. выбор - он и есть выбор. Он был сделан, и компания адаптировалась сейчас к той ситуации, которая есть. И решать правильно это или неправильно, наверно будут наши потомки, а не мы.

В каком направлении сейчас развивается компания?

Мы сейчас осознали, что для AmRest наша страна должна стать, так сказать, флагманом. Инвестиции и деньги, которые есть у компании, наши западные партнеры хотят тратить здесь, потому что рынок у нас большой, потенциал огромный, конкуренция хоть и есть, но она все равно не такая, как на западе. Двери еще открыты: есть территории, которые вообще не освоены. Продукция, которую мы производим, достаточно интернациональна и приемлема для любого рынка.  Ничего специфического - это не китайская, не тайская еда, а достаточно адаптированная для любого человека пища, которую будут есть всегда. Пицца популярна с древних времен, а курица — и вовсе продукт, который нормально усваивается и всем понятен. Поэтому мы не боимся, что когда-нибудь это станет не модным, или народ перестанет питаться - такого никогда не будет. Могут смениться технологии в IT, может измениться все что угодно, но еда как была всегда, так и останется.

Точные наши планы я не буду раскрывать, не могу этого делать. Мы будем развиваться, мы хотим стать одним из сильнейших рынков в системе AmRest. Россия должна стать "опорной ногой" для корпорации. И счет будет идти не на один-два, а на десятки новых ресторанов в год в ближайшие пять-семь лет. Мы хотим показать оборот в 1 млрд долларов, и в этом состоит стратегическая цель для России. Сейчас же оборот компании около  70 млн.долл. в год.  Мы планируем увеличить его почти в 15 раз.

Вы собираетесь выходить в другие города?

Да, конечно, мы планируем экспансию. Недавно завершена сделка компаний Yum! Brands и Ростик’с.  Yum! Brands сегодня имеет представительство в России в Москве, и все наши планы теперь должны быть скоординированы и согласованы, естественно, с ними тоже, потому что мы являемся одними из франчайзи. Что касается ресторанов Pizza Hut, грандиозных планов пока нет, потому что экономика этих ресторанов сейчас немного хуже, чем у KFC. Акционеры пока боятся проявить интерес к развитию этого сегмента. Но не скажу, что это навсегда. Скорее всего, это временная пауза, потому что рестораны Pizza Hut за последние два года сделали огромный рывок в Петербурге, — мы улучшили меню, обслуживание, у нас сейчас хорошие показатели. Акционеры просто заняли выжидательную позицию, а мы должны достичь лучших результатов, чтобы можно было принять решение о развитии. Поэтому сейчас мы говорим только  о KFC.

Какие финансовые цели поставлены на 2011 год для "АмРест Россия"?

Увеличить оборот на 20% по сравнению с 2010 годом.

Есть ли статистика того, как быстро сейчас растут объемы продаж?

2008-2009 год немного выпал из общей картины из-за кризиса. Если до 2008 года мы росли где-то на 30-35% в год, то в 2008-2009 произошло замедление, и у нас фактически не было роста, можно сказать, эти два года остались на уровне нулевого роста. Может быть, 5% из-за инфляции, не более. А сейчас происходит восстановление всего рынка — растет рынок общественного питания, рынок потребления. И если сравнивать с 2009 годом, конечно, мы видим рост, однако если мерить к 2007 году, то он пока не такой большой. Сейчас мы снова выйдем на 25-30%, я очень на это надеюсь.

Сколько ресторанов сейчас у "Амрест Россия"?

Сейчас ровно 50: 39 ресторанов KFC и 11 Pizza Hut в Москве и Петербурге. В 2011 году планируем открыть новые рестораны, точное количество озвучить не могу, это тайна, но это будет не 1-2, будет больше 10 ресторанов. В 2010 году мы открыли только 2 ресторана, оба в Петербурге — только что в ТРЦ "Галерея" и в начале года на Васильевском острове. Опять же из-за кризиса 2008-2009 годов была низкая активность, ритейл не знал, какая будет цена аренды и всего остального, шопинг-моллы не открывались, и до сих пор реализация многих проектов отложена.

Можно сказать, что в этом году мы набирали мощь для 2011-2012 гг. У нас очень много подписанных договоров, очень много осмотрено потенциальных объектов, подписаны протоколы о намерениях и т.д. Сейчас у нас в работе более 30 адресов, где в ближайшие пару лет будут открыты наши рестораны.

Сколько стоит франшиза на открытие одного ресторана?

Стоимость франшиз Pizza Hut и KFC одинакова, но нет фиксированной цифры. Сейчас цена колеблется в районе 43 тысяч долларов. Каждый год из-за инфляции доллара эта сумма увеличивается. В 1995 году, когда мы открывались, франшиза стоила 35 тысяч. За эти 15 лет цена выросла до 43 тысяч. Yum! Brands поднимает стоимость франшизы на 2-3% в год по уровню инфляции доллара по мировым финансовым оценкам.

Каковы совокупные затраты на открытие нового ресторана?

Если брать в среднем, то получается около 1 млн. долл. Фудкорт — это меньшая стоимость, если рассматривать встроенное помещение на первом этаже какого-то дома — это как раз примерно миллион. Но если мы говорим об отдельно стоящем ресторане, здесь будет сумма от 2 млн. долл. Верхний предел, естественно, никто назвать не может, стоимость земли и подведение коммуникаций очень сильно влияет на цену проекта.

Как быстро окупается ресторан?

У AmRest есть правило - все проекты, которые он осуществляет, должны окупаться быстрее, чем за 5 лет. И если модель, которую представляешь на согласование, окупается больше, чем пять лет, то такой ресторан просто не строят. Существует специальная система оценки, которая учитывает затраты, стоимость аренды, планируемый оборот и т.д., а в результате выводится показатель рентабельности. Если он ниже 5 лет, то проект идет.

Почему закрылись рестораны в Казани и Нижнем Новгороде?

Ресторан в Казани был открыт еще в 2005 году. Тогда еще был не AmRest, а "Пицца-Норд", и у  нас не было четкого понимания стратегии развития. Мы просто захотели открыться и открылись. Не было научного подхода к построению сети. Я думаю, что если бы мы сейчас посчитали — мы бы не стали его открывать. Это просто была ошибка. И она заключалась в том, что мы, во-первых, поверили в потенциал празднования тысячелетия Казани — нам казалось, что эта праздничная атмосфера останется надолго, а оказалось, что, буквально, отпраздновали и забыли. А, во-вторых, не оценили специфику города. Совсем другой менталитет у людей. Они считают деньги, у них развита культура семьи и дома, и они сильно привержены своей национальной пище — ишпишмак, пончики с мясом и т.п. Их ориентированность на национальные традиции в кухне очень сильна. А Нижний Новгород — это не наш опыт. Я считаю, что уходить оттуда было ошибкой, и если не мы, то сам бренд KFC вернется в Нижний все равно, в этот город мы верим. Да KFC и в Казань вернется, просто, видимо, как-то по-другому, наверно, с другого конца — не на фудкорт, а как отдельно стоящий или встроенный ресторан.

От чего зависит успешность и рентабельность ресторана?

Успешность любого ресторана зависит от его местоположения. Если попросите меня назвать три основные характеристики, определяющие успешность ресторана, я отвечу — это location, location, location. А все остальное неважно. Если ресторан правильно расположен с точки зрения людского потока, доступности, видимости, проходимости, то успех будет обеспечен. Есть такой термин, применяемый в ресторанном бизнесе, - "50 метров от успеха" - ты можешь стоять в 50 метрах от основного потока, но людей завернуть туда не получится, тем более, если стоит плохая погода, вокруг сугробы или идет дождь. Ресторан должен стоять прямо на потоке, тогда он будет успешным. Если в 50 метрах - это не работает. Так что главное — это location.

Какие рестораны сейчас можно назвать самыми доходными в Петербурге, у каких ресторанов самая большая прибыль?

Очень сложно сказать, потому что часто путают понятия доходность ресторана с оборотом, и не понимая говорят: "Вы так много зарабатываете!". Да, мы зарабатываем, но никто не знает, сколько мы при этом платим. Чаще всего бывает, что самый доходный ресторан как раз тот, в котором самый большой оборот. Наверное, сейчас у нас самые доходные — это оба drive-through - на пр. Культуры и в Пулково. У них нет аренды, потому что это собственное помещение, мы платим только за землю. Оборот там большой, затратная часть такая же, как в остальных ресторанах, но аренды нет. Ну и ресторан на Невском, конечно, потому что это наша собственность. У всех остальных ресторанов есть аренда, и они по умолчанию становятся не такими доходными.

В чем состоят главные трудности управления большой сетью ресторанов?

Как говорит героиня фильма "Москва слезам не верит", если умеешь управлять тремя людьми, то дальше количество уже не имеет значения. Я думаю, что больших проблем с управлением сетью нет. Либо у человека есть проблема с управлением, либо ее нет. Мне кажется, что самая сильная наша черта — это команда. У меня уже больше 15 человек в команде, которых я знаю полтора десятка лет, это тот костяк, на который можно положиться, который знает компанию от А до Я. Основная трудность — это организовать такую команду. Но если люди думают и мыслят так же, как ты, все они являются командой единомышленников, если у них одна цель и одна задача, если эта задача правильно донесена и ее правильно понимают, думаю, что здесь проблем не будет. У нас сейчас ситуация такая, что команда прекрасно понимает, что мы делаем, зачем мы делаем и куда мы идем.

Самое большое и самое сложное изменение, которое произошло во мне — то, что в какой-то момент я понял, что дальше один я не могу контролировать все. Это был действительно сложный переломный момент. Я не понимал, как же я вдруг перестану завтра заниматься этим, послезавтра перестану контролировать финансы, или перестану контролировать еще что-то. Когда я начал все это понемногу отдавать, пришло озарение, что действительно - это единственный путь, в большой компании нельзя держать все под контролем. Должны быть достойные заместители, которые дальше распределяют свои обязанности. Делегирование полномочий было психологически сложным моментом для меня. Но лидер должен уметь это делать.

Как долго Вы пытались все  контролировать самостоятельно?

Пока была компания "Пицца-Норд", я почти все контролировал сам. Пожалуй, кроме логистики. Потому что в Диме я всегда был уверен как в самом себе. А все остальное было под моим контролем, более того, даже с моей подписью. Этот автократичный стиль управления прошли, наверное, все постсоветские предприятия. Возможно, по-другому было нельзя, а может быть, мы не умели по-другому. И AmRest нас научил. Хотя на момент присоединения к AmRest, мы уже были готовы к тому, что надо делегировать полномочия. На тот момент было 40 ресторанов и было тяжело все держать в уме. В общем, это было трудно для меня, но я это сделал.

Какие качества, на Ваш взгляд, необходимы хорошему управленцу?

Прежде всего, наверно, честность. Потому что если ты управленец, а не владелец, то ты должен быть абсолютно честным перед своими акционерами. Ты должен быть порядочным человеком для того, чтобы тебе верили. А если нет доверия, если идет тотальный контроль, то из этого ничего не получится. Это первое. Второе — должна быть четкая уверенность в том, что ты делаешь. Если ты сам веришь, если ты фанат своего дела и готов проводить на работе большую часть своей жизни, если для тебя это является делом всей жизни, тогда все получится. В другую идеологию я не верю. Я очень плохо отношусь к людям, которые просто приходят на год-два в компанию для того, чтобы заработать денег и уйти. Это не мой путь, и у нас такие люди не приживаются, они просто не выдерживают проверки нашими корпоративными ценностями, которые у нас настолько тесно связаны с культурой компании, что ты или принимаешь эту политику или нет, либо ты наш, либо ты не наш. Это главные качества. Всему остальному можно научиться, а быть честным научиться трудно, быть фанатом — тут надо заболеть делом, ты должен поверить — в себя, в идею, в мечту. Для меня это самое главное.

Какие качества в предпринимательской деятельности Вы можете назвать основными?

Я думаю, что в нашей стране — это взвешенный риск. Потому что все, что делалось в 90-е, было рискованным. Все предпринимательство вышло оттуда. То есть, заболеть каким-то проектом настолько сильно, чтобы вложить туда и деньги, и свое здоровье, и все остальное,  - это в России является самым главным. И удача, конечно. Можно рискнуть, можно все сделать правильно, но не пойдет. Мне кажется, что взвешенный риск и удача — главные качества для предпринимательства в России. Все остальное — это то, о чем я уже говорил, это потом. Чтобы стать предпринимателем, нужно с этого начать, иначе ты не предприниматель.

Как Вы ведете свой бизнес - Вы все неприятности близко к сердцу принимаете или работаете только с холодной головой?

За последние пару лет я очень изменился. Раньше как-то более остро все воспринимал, а сейчас стал спокойнее. Может быть, потому что опыт пришел, или мудрость, или потому что воспринимаешь все как неизбежное - и ошибки, и неудачи, потому что без них не может быть, и грамотные ошибки иногда лучше, чем бездействие.
А через себя я до сих пор пропускаю все и часто держу в себе то, что у меня накипело. Могу, как все, сорваться, это тоже нормально. Но мне сейчас легче, потому что я больше делюсь с людьми своими переживаниями, радостями, своим горем. Мы стараемся, чтобы в нашей компании, кроме работы, существовало еще что-то. Мы знаем про увлечения друг друга, дружим семьями, вместе куда-то выезжаем, знаем про детей своих коллег, даже про собак! Поэтому сегодня наши удачи — это общие удачи, а неудачи, соответственно, общие неудачи. Вместе нам проще. Пять лет назад, когда все это было только внутри меня, или внутри кого-то еще, нам было тяжелее. Конечно, были люди, с которыми всегда можно было поделиться, но сейчас это имеет более широкий масштаб. Ты можешь перед всем коллективом выйти и рассказать о какой-то проблеме, которая есть дома, например, и даже заплакать. Сейчас эти эмоции уже никого не удивят и не рассмешат, как, возможно, это было бы 10 лет назад. Мы - люди, и мы должны по-человечески относиться друг к другу, и так же точно по-человечески переживать удачи и неудачи.

Если бы Вы начинали свой бизнес сейчас, то каких ошибок постарались бы избежать?

Я не могу сказать, что было допущено много ошибок. Время другое было, и трудно сравнивать 1995 год с 2010-м. Честно скажу, сейчас я бы десять раз подумал, начинать ли свой бизнес в этом возрасте. Это сложный вопрос. Да мы и не свой бизнес открывали, мы же были наемными ребятами, уже позже акционеры нам дали долю в капитале. Я могу сказать, что нами было упущено несколько возможностей за эти 15 лет. Но это, опять же, мы знаем сейчас, проанализировав те возможности. И кто знает, какие возможности откроются сегодня в десятилетней перспективе.
Для того, чтобы начать свой бизнес, 15 лет назад нужен был гораздо меньший капитал, чем сейчас. В наши дни нужны миллионы долларов для нормального бизнеса. Я бы взвешенно подходил к этому вопросу. Так что ошибок наверно не было, но были упущены какие-то возможности. Это, по-видимому, у всех так происходит — знал бы прикуп, жил бы в Сочи, как говорится. А на счет начала бизнеса - я бы ничего не стал менять, и если бы, скажем, сегодня, был какой-то проект, который был бы мне более интересен, чем сейчас работа в "АмРест", я не скажу, что не стал бы заниматься этим проектом, наверно, стал бы. Какой проект может стать более интересным - пока не знаю, если придет кто-то и предложит что-то интересное, что меня захватит, не исключено, что мне это станет интересным, и я смогу сменить поле деятельности. Я не закрываю двери, я не говорю "нет", но сегодня здесь мне комфортно, удобно, у меня есть цель, у меня есть мечта, эту мечту знают все мои коллеги (заработать миллиард - прим.редактора), и я буду здесь, пока ее не осуществлю.